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苏企汇

国内大半五星酒店用的都是它家产品,这家隐形冠军如何从0到1?
专访时间:2018/8/2 10:46:27
摘要
那些在各个细分领域处于国际领先地位却籍籍无名的中小企业,即所谓的「隐形冠军」。

1986年,知名管理学者赫尔曼?西蒙提出了「隐形冠军」的概念。他发现推动德国的出口贸易乃至整体经济持续发展的主要动力并非是西门子、戴姆勒之类声名显赫的大企业,而是那些在各个细分领域处于国际领先地位却籍籍无名的中小企业,即所谓的「隐形冠军」。


由诞生于1994年的「翔宇巾品厂」发展而来的酒店纺织品企业——康乃馨集团便是一家典型的隐形冠军企业。2008年直到现在,康乃馨一直居于行业龙头的位置;目前,康乃馨已与希尔顿、万豪、洲际等绝大多数全球知名酒店和集团达成战略合作,服务超过2800家高端酒店,业务遍布全球40多个国家和地区,在国内五星级酒店的市场占有率近60%。


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那位负责人热情地招待了我们,他们销售团队有十几个人,在饭桌上居然人手一部大哥大。震惊之余我得出了一个结论:要支持这样一个「豪华」的销售队伍,这个行业一定毛利率很高。在参观厂区的时候我发现,他们的产品质量并不好,管理也比较混乱,尽管如此他们还有很高的利润率,说明这个细分领域一定有机会。        


我下定决心探出个究竟,一直向那位负责人讨教产品销路的问题,但对方嘴很严,哪怕喝多了也没有透露半点儿信息。不甘心白跑一趟的我在厂房里到处逛,直到我发现厂区宣传栏的黑板报上写着庆祝销售团队成功签下了一家南通的纺织装饰公司为大客户。我一下恍然大悟,这就是我苦苦寻找的答案。        


当天下午我就马不停蹄赶回了淮安,第二天一早就直奔南通,找了本当地的电话黄页,给所有的纺织装饰公司打电话,只要接电话的,不管愿不愿意见,我都去拜访。       


一圈走访下来,其中一家纺织品装饰公司流露出了合作意向,但对方要求提供产品样本做测试。当时我们公司主要为当地的小宾馆提供纯色的毛巾,南通的这家公司要的却是带提花图案的毛巾。尽管心里没底,但因为良机难逢,我还是一口应下了做样品的要求。        


回到工厂车间,我和我的同事们一起琢磨如何做这个样品,白天围着机器转,晚上围着桌子转,每次对方催要样品都以各种理由说完美的样品还需要时间。第三次见面,我们终于做出了合格的样品,对方也为我们的努力所感动,双方达成了合作。靠着这样的死磕,我们争取到了来自纺织重镇南通的一笔大订单。公司也自此打开了全新的销售市场。        


创业之初观察市场,尤其是观察同行业的先进销售方法非常重要。在此之后,同样重要的是创造出超越同行的销售模式、行业口碑与品牌。很多企业的成功并非来自一开始在技术上的优势,而是先靠销售创新获得客户资源后,才一步步强化了技术。       

在此之后,康乃馨一直强化销售和市场方面的创新,包括在行业中率先建立新型的全国销售系统、较早以品牌的理念强化客户认知、建立酒店家纺行业的知识领先优势、提前布局电商和ToC品牌……其实这些都是最开始打下的认知基因。


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挑战二:经营决策的最大风险来自哪里?


很多创业公司并不是死于意外非命,而是死于自己的希望。有句话叫抱最好的希望,做最坏的打算。前一句话谁都懂,但后一句话很多人缺乏具体的感受,尤其是在业务出现问题的时候,很多人不愿接受最坏的可能性,甚至无法区分希望和现实,不断在希望上下赌注、分配资源。        


创业之初,我们的代加工客户很快因为资金链断裂而停止了运营,给我们留下了一仓库的原料和半成品。当时公司曾有人提出,我们可以把留下的原料加工好,等待那家企业恢复元气。而我认为,这是在把宝贵的现金变成存货去赌一个希望。我决定把现有的半成品改做其他用途,加工成适销的产品,宁可折价销售,也不能赌博。后来的事实证明了当时选择的正确,决策做出仅两个月后,原来那家客户便宣告破产。       


这次的经验让我更加坚信,做企业必须掌握自己的命运。后来,我签下了南通那家公司的大单后,头一年就为公司带来了100余万的销售额。但是之前的经验不断提醒我,就算在最顺利的时刻,也不要根据希望来制定决策。这家南通的公司1995年的销售额占到我们产量的50%,1996年占到1/3,这种客户结构并不合理,一旦出现问题公司将面临很大风险。        


于是1997年初,我决定开始做直销,哪怕投入大量的费用,也要自己对接酒店,将业务转向毛利率更高的模式,把命运掌握在自己手里。虽然因为与原来做代销的公司形成了竞争导致合作终止,但因为积累了足够多的经验,公司已经走上了良性发展的道路。       


接下来,康乃馨将产品版图从毛巾拓展到床品,将销售政策从全面铺开调整为重点进攻有地标意义的标志性酒店,在全国各地设立办事处,直到后来发力品牌建设和线上渠道,都是为应对突如其来的市场变化提前布局。        


对康乃馨发展至关重要的一点,是我们在2005年左右就启动了集团客户计划,成立了集团客户部,对接各大酒店集团总部,参与他们的产品标准建设和服务。正是因为这项计划,我们在国际酒店集团中很早就站稳了脚跟。       


国内很多本土民用品牌巨头比如罗莱、梦洁,也曾尝试进入酒店集团,但很快就撤出了。因为这个行业有个特点,对于希尔顿、万豪等大型酒店集团来说,成为单个酒店的供应商并不难,但是要成为整个集团的全球供应商很难。它们除了考察供应商的综合资质和口碑,还要对各类产品的细节进行非常严格的打磨,有时候考察期要持续3~5年。一个大集团基本2-3家供应商,其中1~2家是国外供应商,给国内品牌留下的机会很少。         


正是因为我们很早就有意识地成功卡位,所以很早就占领了行业高地。2006、2007年起,我们陆续打开了几乎所有国际连锁酒店集团的大门。


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挑战三:合伙人不如预期时该怎么办?


我1994年创业,没有选择当时流行的承包制,而是选择了私人股份制,尽管这意味着从零开始,但股权却更干净,更能自我掌控命运。当时,我看到了太多因为股权和利益分配不明确从而导致兄弟反目甚至父子分家的例子,所以我在创业之初就坚持这样的观点:所有人的股权和收益都要以书面合同约定好,以避免日后的矛盾。        


当时为了创业,我和另外两个合伙人一起,3个人一共拿出45000元,我又向别人借了20多万投入企业。如果只按照实际出资额计算,我的股权将占到大多数,这不是一个健康的股权架构,也失去了合伙的意义。创业过程中资金只是一部分,技术、智力、时间、管理能力等这些因素也都应该被考虑进去,让大家的投入和收益均衡化。所以,考虑到大家的综合贡献,我们设置了一个较为均衡的、能激励大家积极性的股权结构,就此签下了公司章程。        


创业才几个月,我就发现负责技术的合伙人不称职。我们最早是给出口到日本的毛巾做代加工,而日本企业对质量的要求非常高,根据他们的标准,那时候我们的产品只能达到60%的合格率。我们的技术面临瓶颈。        


很多人在创业之初,因为各种资源的限制和认知的局限,并没有特别完善的创始团队。一旦企业遇到发展阻力,或者因为合伙人股权结构不合理导致利益分配有失公允,创始团队之间的分歧就会凸显出来。很多创始团队没有主动地去管理这个问题,而是选择回避,不沟通也不调整,最后导致企业就此分家。        


当时我面临的是一个两难的选择:是牺牲未来的运营效率以顾及创业情谊维持现状,还是以业务为重立刻对核心团队进行调整?


我选择了后一个方案。我找到合伙人进行了一次开诚布公的沟通,最后他同意让出技术负责人这个位置。我另外招来了新人接替他的职位,这个新人虽然是维修工出生,但是专业技术和学习能力都非常强,也有一定的管理能力,后来他成为了技术方面独当一面的合伙人。         


很多企业的合伙人关系是动态变化的,最好的方式是尽可能维护原合伙人的利益,同时通过沟通解决问题。康乃馨的股权后来通过增资等手段进行过动态调整,原合伙人一直是公司的重要股东,他的收益权被保留,而那位出任技术负责人的新人,也成为了公司第五大股东。随着年龄增大,他也不胜任时,我们采用原来的办法,在保留他权益的同时,招聘了新的技术负责人。        


现在我们每年不断有合伙人让贤或退休,也不断吸收新的股东,以支撑企业持续发展。现在我们已经做到了制度化,不断升级合伙人,让更优秀的一代代新人有上升空间。        


创业时设置的初始股权比例和日后的实际贡献不匹配是大概率事件,必须积极地去管理和调整企业实际的股权结构和管理决策权,解决好贡献与收益不匹配的问题,为公司发展扫清底层结构上的不稳定。


挑战四:如何避免人才超配和低配的矛盾


创业中最难的部分是什么?大部分人都认为是人才的招聘和培养。        


很多公司在碰到业务瓶颈或是在选拔业务高管时,都有这样一个想法:我用高薪从外部聘请「高手」,他们一定能帮我们解决问题,这个人需要远远超过公司内部团队员工的水平。我的确见过很多企业花真金白银挖来传说中的「高手」,但在加入初创企业后多数遭遇了水土不服的问题,最短的甚至1个月不到就离开了。


在资源有限、组织系统不完善的初创公司中,「高手」过往的专长和能力,很难得到最大程度的发挥。同时,超配人才的加入,很有可能打破现有团队在话语权和薪酬上的平衡,成为影响企业发展的不稳定因素。        


康乃馨最初也有过这样的尝试,我们招聘了比现有团队至少高两个层次的人来做高管。然而,过往的出色履历反而成了他们融入新环境的障碍。出于自身的优越感和对初创企业原有配置不高的团队的「鄙视」,他们扮演的多是评价者的角色,始终没有找到创业伙伴的感觉,现有的团队也会觉得他们眼高手低、无法落地。结果这批人的留存率非常低,甚至不到10%。        


后来,我们调整了找人的标准,只招聘比现有团队高一个层次的人,同时加了一个条件,那就是需要有很强的自我适应能力,也就是能较好地积极地融入现有团队,这批人的留存率就高了很多。       


我认为在团队建设的问题上,内部从头开始培养比外部挖人要来得靠谱得多,而且一把手必须要亲自把关,因为人是企业最重要的资本。这种培养方法虽然短期看很累,但其实是成功率更高的做法。       


在招聘初级员工的问题上,是招聘刚毕业毫无经验的新人,还是招聘有一些工作经验的人,我倾向于招聘新人。1996年,我们开始到中专招聘,我也坚持自己面试和招聘,很大程度上是因为康乃馨是本地小企业,跟国企和外企相比没有优势。        


96、97、98年,连续几年我们每年都招聘7个人左右,基本一年之后就变成5个,两年之后变成3、4个,二十年后当时每年进来的那批人就留下了1个。但是和其他人不同,这批人成为了种子,而不仅仅是粮食。粮食一颗就只能当一颗用,但是种子经过培养成长起来后,一个人可以带10个人的队伍,对于公司的认同度更高,也更有归属感。      


现在,当年留下的学生都已经成为公司的骨干,成了集团高管、子公司总经理和总监。  


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很多企业愿意花两年时间去培养一个人,却不愿意花两个月时间招聘一个人。我完全相反。我宁愿花时间招优秀的人,这样花很短的时间培训,他们就可以适应岗位。从投入产出比和效率角度来看,这样更有效率,回报也更高。       


康乃馨开始校园招聘之初,我定下了几条标准:家庭条件中等以下,有非常强烈的改变自己命运的欲望,诚实守信,学习成绩或者团体表现出色。其中最重要的就是要有强烈的改变命运的欲望,甚至一般强烈都不行。要是一个人没有对成功的渴望,天分和能力再好,你都无法激励他施展自己的才华,而且你拿他一点办法都没有。      


后来有人给我推荐了一本关于巴西3G资本的书。这家收购了汉堡王、百威英博的资本巨头,创造了一个词来定位他们希望获得的人才,PSDs,即出身贫寒(POOR),聪明(SMART),有强烈致富欲望(Deep Desire to Get Rich)。与一家远隔万里的投资机构,在人才的理念上有这么多的共识,不禁让我感叹,商业理念的本质很多时候是共通的。      


一句话总结,康乃馨招聘上的一个核心标准是:出身可以低配,能力要匹配,而欲望一定要超配。        


当然,匹配的标准也是动态变化的。随着康乃馨的业务发展和实力增强,我们逐步将招聘标准调高,我们自己的厂区造好后,招聘对象就从中专生升级到了大专生,再到本科生。仅仅一年后,就从本二升级到了本一。最近进入我们康乃馨电商团队的,清一色都是大学本一的应届毕业生,甚至也开始多元化,不断有家庭条件很好同时又为兴趣而工作的年轻人加入。


最后,还有关于不同层次人才的能力评估上的观察,从大样本的统计结果看,对于常规工作来说,优秀的人和普通的人的年销售业绩可能差异不是很大,但一旦有新业务拓展的需要,人才素质的差距就会凸显出来,比如刚开始做电商,很有可能优秀的人能做200万,普通的人只能做50万。所以我们在做新业务或者解决难题的时候,是会把最优秀的人派去带头的。


消费品巨头联合利华2016年曾以10亿美元的高价收购了一个才成立3年多的男士理容产品公司。这家公司从互联网迅速崛起,以物美价廉的剃须刀,已经在北美市场抢夺了吉利这种传统剃须刀巨头的一大块市场份额。我对这些成功公司创始人的经历非常感兴趣,所以在网上找了下他的成长故事,发现一个很有趣的内容:在他小时候,家里沿着房间墙壁堆放的不是玩具,而是一叠叠别人公司失败的商业计划书。尽管看过足够的案例不能保证你成功,但至少能让你少犯很多错误。

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